2003年，萬科企業(yè)股份有限公司的銷售業(yè)績還只有63億元，但8年之后，萬科已經攀上了銷售額千億元的高峰，萬科的高速發(fā)展，奧妙究竟在哪里？是戰(zhàn)略融資效力，還是運營管理能力，抑或是合作并購帶來的規(guī)模膨脹？

近日，本報采訪了萬科集團董秘譚華杰。在本期內容中，譚華杰對萬科長期的經營理念及商業(yè)價值取向進行了闡釋。

“40%的年增長，對于房地產企業(yè)來說，是不可能一直保持這樣的增長速度的。如果萬科按此速度增長，20年后一定會成為全世界規(guī)模最大的企業(yè)，但是你能想象一個房地產企業(yè)做成世界第一嗎？沒有可能，所以這種高速的增長是不可永續(xù)的?！弊T華杰說。

中國房地產報：萬科在2010年年報中再次提到了批售比這個指標，批售比一直是萬科衡量是否需要降價促銷的重要指標，但在目前以限購為主的行政干預式的調控氣候下，這一指標是否還具有科學性？

譚華杰：今年的房地產市場是非常復雜的，很難去作具體判斷，各種主體都會影響市場的變化。批售比是萬科觀測市場的一個指標，主要用來衡量市場的整體供需情況。在銷售方面，萬科主要看重新盤銷售率這個指標。

萬科目前還沒有調整相關計劃，包括投資策略、銷售策略、開工計劃等，萬科項目開盤要完成60%的銷售率這個策略也沒有調整，并以此來對各分公司進行考核。

但萬科不會給各地分公司下達具體的是否根據銷售率來調整價格策略的指令，分公司也不會向總部報備，更不需要總部審批。怎樣達到銷售率這個要求，是由各地分公司自己把握的，是否需要降價促銷，集團是不會下達具體的統(tǒng)一的指令的。如果市場不好，達不到這個指標，那分公司自己想辦法，包括降價。

我們采取謹慎的投資策略，不只要看房地產市場的變化，還要看土地市場的變化，要把兩個市場放在一起來考慮。總部只判斷大的方向，不作精確的價格判斷。

中國房地產報：快速周轉的模式已經被很多房企效仿，并被認為是當今環(huán)境下應對房地產調控和競爭壓力的不二法門，但有很多聲音認為，該快產快銷模式意味著“ 黃金當鐵賣”，一方面不能體現和珍惜土地價值，另一方面則面臨越做越累的局面，萬科如何來看待這種評價？

譚華杰：企業(yè)不應該怕累，做得累，就說明企業(yè)的規(guī)模在增長，企業(yè)在賺錢。

公司規(guī)模越做越大，管理與人才方面的問題也會越來越多，不用擔心企業(yè)規(guī)模大會影響企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)就是在不斷發(fā)展的過程中不斷地解決問題，并因此而成長。

40%的年增長，對于房地產企業(yè)來說，是不可能一直保持這樣的增長速度的，這種增長速度是不可永續(xù)的，否則就會為此付出代價。

如果萬科按此速度增長，20年后一定會成為全世界規(guī)模最大的企業(yè)，但是你能想象一個房地產企業(yè)做成世界第一嗎？沒有可能，所以這種高速的增長是不可永續(xù)的。

一般來說，能保持20%的年增長是相對健康的一個增長，可以讓企業(yè)有收益，有資源，萬科目前就想保持這樣的增長速度。

萬科也不會刻意地控制規(guī)模，萬科可能面臨一些瓶頸，但絕不能讓企業(yè)內部的某些因素成為制約發(fā)展的瓶頸。企業(yè)規(guī)模大了，管理資源跟不上了，這是對企業(yè)的挑戰(zhàn)，我們要解決的就是這個問題。

中國房地產報：不少人認為萬科的規(guī)模是依靠大量的并購與合作來達到的，你認為這種方式適用于其他房企嗎？

譚華杰：如果想擴大規(guī)模，只要專業(yè)能力能跟上，以及有足夠的資源，是可以進行合作的。不過還是要提醒一下，一定要先練好內功，量力而行。

中國房地產報：大量的并購和合作，萬科的這種“貼牌戰(zhàn)術”雖然能帶來銷售的廣度，但自我積累的深度卻值得考量，在靈活順應市場趨勢的應變策略之外，你認為萬科在品牌深度、價值挖掘方面是否還應有更多的提升空間？

譚華杰：事實上，如果沒有這種銷售的廣度以及自我積累的深度，是不可能做到貼牌的，也不可能采用這種戰(zhàn)術。

我們在2008年的時候，就提出了一個新的目標，從規(guī)模型增長到質量效益型增長，但是媒體有不一樣的解讀，認為萬科在拼命追求規(guī)模，其實我們這幾年一直在追求質量與效益的增長，并不是一味地追求規(guī)模。

當然，規(guī)模大并不是一件壞事，企業(yè)越做越大并沒有什么不好。我們有大量的銷售，同樣也有自我積累的深度，在產品性價比和品牌美譽度方面，都是我們一直在追求的目標，并且已經取得了一定的成效。

中國房地產報：對于參建保障房，萬科表示一直沒有找到很好的方式，那么在萬科看來，開發(fā)商與政府需要在哪些方面達成統(tǒng)一？制度設計上還應該有怎樣的改進？如果真的如萬科集團總裁郁亮所說“哪怕只有1塊錢的利潤也做”，那么萬科如何向股東和投資者解釋呢？

譚華杰：保障房建設不只是我們沒有找到好的方式，大家都沒有找到好的方式。

保障房建設的問題在于收益和風險匹配的不相符?，F在開發(fā)商參建保障房，整體來說一般只有不到3%的利潤，很多還是虧損，連一塊錢也賺不到。

萬科一般選擇由政府出資開發(fā)商代建的保障房開發(fā)模式，只拿不超過1%的項目管理費，支付工資、辦公費用。企業(yè)自己墊資來開發(fā)的方式，會存在比較多的問題，萬科一般會回避。

萬科做保障房的開發(fā)，盡可能不對股東造成損失，不占用股東資金，會用其他的融資渠道來用于保障房的建設，比如銀行貸款。

保障房建設制度的不完善，是全社會都必須思考和解決的一個問題。

盡管保障房建設對于開發(fā)商來說，基本無利潤可言，但還是必須要建，這是企業(yè)社會責任感的體現。

中國房地產報：有人提出，萬科近年來提出對客戶生命周期的關注和對客戶服務質量的提升，說明萬科的價值核心正在從規(guī)模轉向內涵，但大舉地向二三線進軍，甚至涉足保障房，已經明顯背離了這種核心，你怎樣評判這樣的觀點？

譚華杰：除非向四五線城市進軍，否則就只有向二三線城市進軍，因為一線城市已經沒有地方可供企業(yè)進軍了。